Tips
- Beoordeel je docenten niet op hoe vernieuwend ze werken maar vraag naar hoe ze zichzelf willen ontwikkelen.
- Reserveer geld voor innovatieve ideeën van docenten en teams om het onderwijs te verbeteren.
- Laat docenten het lesgeven combineren met praktijkgericht onderzoek zodat nieuwe inzichten ontstaan.
- Zet uitwisselprogramma's op met andere scholen en universiteiten om de professionele ontwikkeling van docenten te stimuleren.
Nico de Jong is negen jaar directeur-bestuurder van het Cals College. Het Cals College is een scholengemeenschap waar onderwijs wordt geboden van vmbo tot gymnasium, met vestigingen in Nieuwegein en IJsselstein en een leerlingpopulatie van ongeveer 4000. Het Cals College is een leerlabschool en maakt deel uit van het leerlab Klassikale context.
Inleiding
Op het Cals College staat het onderwijs niet stil. Er wordt veel geëxperimenteerd en er zijn tal van keuzemogelijkheden voor de leerlingen. Zo biedt het Cals tweetalig onderwijs op het atheneum en het gymnasium, is het een Cultuurprofielschool en een Technasium. Het Cals doet mee aan het project Promodoc, waarbij docenten naast het lesgeven een promotieonderzoek uitvoeren.
Wat houdt vernieuwen in het onderwijs in, waar zet je als bestuurder op in en hoe richt je je personeelsbeleid hierop in? We spraken hierover met de bestuurder van het Cals College, Nico de Jong.
Hoe richt het Cals College het personeelsbeleid in op het gebied van verandering en innovatie?
“Allereerst is het goed om te weten dat het Cals College altijd al 'vernieuwingsgericht zijn' als missie heeft gehad. Toch zijn er bepaalde momenten die kansen bieden om dit extra vorm te geven.
Het personeelsbeleid heeft bijvoorbeeld een impuls gekregen met de invoering van de nieuwe functiemix. Wij hebben een paar jaar geleden besloten om nieuwe functiebeschrijvingen en nieuwe competentieprofielen op te stellen, waarbij we veel extra aandacht hebben besteed aan de competentie vernieuwend werken. In eerste instantie wilden we vooral beoordelen in welke mate docenten vernieuwend werkten en dit laten terugkomen in de voortgangsgesprekken. Deze manier van werken bleek voor ons niet de juiste, dus toen hebben we onze aanpak veranderd. In plaats van docenten te beoordelen op de mate van vernieuwend werken gingen de voortgangsgesprekken over hoe de docent zichzelf wil verbeteren. Dit maakte dat er daadwerkelijk een professionele dialoog ontstond waarbij de regie vooral bij de docent kwam te liggen.”
En hoe faciliteer je als bestuurder de docenten die zelf de regie nemen?
“Wij moeten dat vooral faciliteren, ondersteunen en stimuleren. Het is sowieso altijd belangrijk om te beseffen dat een goede werkgever zijn personeel kansen biedt om zich te kunnen ontwikkelen. In de onderwijspraktijk is dit soms best lastig. Wij hebben ervoor gekozen om de kwaliteitsgelden die vrijkwamen te reserveren voor initiatieven van docenten en teams om het onderwijs te verbeteren. Op deze manier kun je niet alleen docenten aanmoedigen om zelf de regie te nemen, maar vooral ook financieel ondersteunen. Dit is natuurlijk evengoed van belang. Hierbij moet ik wel opmerken dat het werken van onderop ook uitdagingen met zich meebrengt. Dit vergroot namelijk het risico op fragmentatie. De kunst is – vooropgesteld dat deze initiatieven ons enorm helpen - om de fragmentatie tegen te gaan, om de zaken samenbrengen. De projecten elkaar laten versterken, synergie creëren. Om dat te bewerkstelligen werken we nu aan een vijftal innovatiethema’s, zodat alle mooie initiatieven meer convergeren.”
Op welke manier stimuleer je als bestuurder de professionele ontwikkeling binnen het team?
“Het Cals College biedt tweetalig onderwijs aan en profileert zich als Technasium en Cultuurprofielschool. Op zich zijn deze labels niet zo belangrijk want het gaat erom dat we samen met andere profielscholen onderwijs maken, de onderwijskwaliteit bewaken en van elkaar leren. In een regionaal netwerk van acht scholen met verschillende onderwijsconcepten kijken docenten bij elkaar hoe het gaat in de klas door middel van collegiale visitaties. Er komen getrainde collega-docenten van andere scholen bij ons kijken hoe wij het in de onderwijspraktijk doen, maar onze mensen gaan ook kijken hoe er op andere scholen invulling wordt gegeven aan deze onderwijsconcepten. De filosofie hierachter is dat we de buitenwereld benutten om te innoveren en te veranderen. Dit doen we bijvoorbeeld ook door deel te nemen aan het Promodoc-programma. Dit programma biedt leraren de mogelijkheid om lesgeven te combineren met het doen van een promotie-onderzoek. Zij brengen enorm veel kennis met zich mee de school in. Door het praktijkgerichte onderzoek, waarbij theorie wordt verbonden aan de onderwijspraktijk, ontstaan nieuwe inzichten die weer gedeeld kunnen worden binnen school en daarbuiten. Dit versterkt de professionele nieuwsgierigheid van het onderwijsteam.”
Hoe stimuleer je als bestuurder de professionele nieuwsgierigheid in het personeelsteam?
“Momenteel zijn we in samenwerking met enkele schoolbesturen voor het voortgezet onderwijs, mbo en de Hogeschool Utrecht bezig met het opzetten van een pilot waarbij personeel een tijdje op een andere plek kan werken om de professionele ontwikkeling te stimuleren. Daarbij is er sprake van een terugkeergarantie. Dit idee is ontstaan naar voorbeeld van de gezondheidszorg in Noord-Brabant, waar uitwisselingen tussen personeel van enkele ziekenhuizen plaatsvinden. Het is de bedoeling dat ons personeel ook de mogelijkheid krijgt om een loopbaanscan te laten uitvoeren, gekoppeld aan een loopbaangesprek met een externe professional. Op deze manier krijgen de personeelsleden meer inzicht in hun loopbaanwensen en kunnen zij nadenken over eventuele stappen in hun carrière. Het tijdelijk werken op een andere werkplek brengt niet alleen de werknemer enorm veel kennis, de opgedane kennis en ervaring gaat ook weer mee terug naar de eigen organisatie. Wat ook belangrijk is, is dat het onderwijs hiermee wat meer ontfuikt. Het zit al gauw op slot. Als je een aantal jaar in het onderwijs werkt en je wilt een overstap maken naar het bedrijfsleven dan kan dit wel, maar dit is vrij lastig. Andersom geldt hetzelfde, we proberen zij-instroom te stimuleren maar dit blijft ook moeilijk. Het organiseren van deze tijdelijke overstappen, maakt op lange termijn de onderwijstak hopelijk een wat meer open sector.”
Personeel dat een tijdje ergens anders aan de slag gaat, brengt dat geen organisatorische moeilijkheden met zich mee?
“Zoals ik zei, zijn we momenteel een pilot aan het opzetten. We zitten nog in de conceptuele fase. Ik voorzie wel bepaalde organisatorische problemen. We hebben bijvoorbeeld een aantal tekortvakken, mensen moeten vervangen worden en je kunt niet zomaar al je personeel tegelijk uit laten vliegen. Maar laten we eerst maar eens kijken hoeveel animo ervoor is en beginnen met een eerste kleine lichting. Ik zie de problemen rondom roostering en tekortvakken trouwens niet alleen als we het over deze pilot hebben. Wanneer we spreken over ontwikkeltijd in het algemeen – iets dat enorm belangrijk is – dan gelden dezelfde problemen. Als docenten in verhouding meer ontwikkeltijd krijgen, en deels onttrokken worden aan het lesgeefproces dan vergroot je het lerarentekort zolang de hoeveel onderwijstijd gelijk blijft. Er valt wel iets op te vangen door middel van een sterkere inzet van ICT, maar het probleem bestaat nu al en zal niet minder groot worden.”
